華智分享：成功實施ERP的第一步 | 劃分計劃層次
發(fā)表于：2019/11/11 14:50:31??閱讀量： [關(guān)閉]
導(dǎo)讀：ERP有五個計劃層次，即：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運作規(guī)劃（生產(chǎn)規(guī)劃）、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)控制（或生產(chǎn)作業(yè)控制）。采購作業(yè)也屬于第5個層次，但它不涉及企業(yè)本身的能力資源。
劃分計劃層次的目的是為了體現(xiàn)計劃管理由宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)、由粗到細(xì)的深化過程。
劃分層次的另一個目的是為了明確責(zé)任，不同層次計劃的制訂或?qū)嵤┯刹煌墓芾韺迂?fù)責(zé)。
企業(yè)的計劃必須是現(xiàn)實和可行的，否則，再宏偉的目標(biāo)也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，要進(jìn)行不同深度的供需平衡，并根據(jù)反饋的信息，運用模擬方法加以調(diào)整或修訂。
每一個計劃層次都要回答3個問題：
① 生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少？何時需要？
② 需要多少能力資源？
③ 有無矛盾？如何協(xié)調(diào)？
換句話說，每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到計劃既落實可行，又不偏離經(jīng)營規(guī)劃的目標(biāo)。上一層的計劃是下一層計劃的依據(jù)，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，即使計劃執(zhí)行得再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統(tǒng)一的計劃，是ERP計劃管理最最基本的要求。
1 經(jīng)營規(guī)劃
企業(yè)的計劃是從長遠(yuǎn)規(guī)劃開始的，這個戰(zhàn)略規(guī)劃層次在ERP系統(tǒng)中稱為經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃要確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出規(guī)劃，主要是：
① 產(chǎn)品開發(fā)方向及市場定位，預(yù)期的市場占有率；
② 營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率和資金利潤率（ROI）；
③ 長遠(yuǎn)能力規(guī)劃、技術(shù)改造、企業(yè)擴(kuò)建或基本建設(shè)；
④ 員工培訓(xùn)及職工隊伍建設(shè)。
企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標(biāo)，通常是以貨幣或金額來表達(dá)。這是企業(yè)的總體目標(biāo)，是ERP系統(tǒng)其它各層計劃的依據(jù)。所有層次的計劃，只是對經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)一步具體細(xì)化，而不允許偏離經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)主持下會同市場、生產(chǎn)、計劃、物料、技術(shù)與財務(wù)各部門的負(fù)責(zé)人共同制定。
2 銷售與運作規(guī)劃
銷售與運作規(guī)劃的作用是：
① 把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達(dá)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達(dá)；
② 制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)；
③ 控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；
④ 作為編制主生產(chǎn)計劃（MPS）的依據(jù)。
銷售規(guī)劃不一定和生產(chǎn)規(guī)劃完全一致。例如，銷售規(guī)劃要反映季節(jié)性需求，而生產(chǎn)規(guī)劃要考慮均衡生產(chǎn)。有些ERP軟件是從銷售與運作規(guī)劃（SOP）層次開始的。計劃期一般為1年，時段為月;至少每月復(fù)核一次，作必要的修訂。
3 主生產(chǎn)計劃
主生產(chǎn)計劃（MPS）在ERP系統(tǒng)中是一個重要的計劃層次，是傳統(tǒng)手工管理沒有的新概念。它是聯(lián)系市場、主機(jī)廠或配套廠及銷售網(wǎng)點（面向企業(yè)外部）同生產(chǎn)制造（面向企業(yè)內(nèi)部）的橋梁，使生產(chǎn)計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的優(yōu)先順序，并能適應(yīng)不斷變化的市場需求；同時，主生產(chǎn)計劃又能向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據(jù)，起了溝通內(nèi)外的作用。
總之，主生產(chǎn)計劃在ERP系統(tǒng)中的位置是一個上下內(nèi)外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產(chǎn)計劃時要相伴運行粗能力計劃，只有經(jīng)過按時段平衡了供應(yīng)與需求后的主生產(chǎn)計劃，才能作為下一個計劃層次──物料需求計劃的輸入信息。
主生產(chǎn)計劃必須是一種可以執(zhí)行的目標(biāo)。只有可執(zhí)行的才是可信的，才能使企業(yè)全體員工認(rèn)真負(fù)責(zé)地去完成計劃。因此，主生產(chǎn)計劃編制和控制是否得當(dāng)，在相當(dāng)大的程度上關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成敗。
它之所以稱為“主”生產(chǎn)計劃，就是因為它在ERP系統(tǒng)中起著“主控”的作用。我們強調(diào)主生產(chǎn)計劃的重要意義是指普遍的情況，特別是多品種小批量和有多種變型的系列產(chǎn)品的情況。
主生產(chǎn)計劃以出廠產(chǎn)品為對象，按每種產(chǎn)品分別顯示計劃報表。報表的生成主要根據(jù)預(yù)測和合同信息，顯示該產(chǎn)品在未來各時段的需求量、庫存量和計劃生產(chǎn)量。報表格式有橫式和豎式兩種。橫式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程。
4 計劃的重排與部分修訂
修改計劃是不可避免的、經(jīng)常性的工作。不論是計劃變動，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。這就要求計劃員非常熟悉MRP計劃與控制的原理與方法，熟悉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和各種數(shù)據(jù)參數(shù)，并能靈活熟練地判斷和運用；人的因素永遠(yuǎn)是第一位的。修訂計劃前要注意以下事項，防止朝令夕改，大起大落：
1.弄清問題的性質(zhì)，明確修訂的必要性。例如預(yù)測生成的計劃，不一定要修訂。注意問題出現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的哪個層次；已確認(rèn)或下達(dá)的定單系統(tǒng)是不能自動修改的；
2.利用系統(tǒng)的功能，追溯有關(guān)計劃任務(wù)（定單）的來源，查詢問題影響的范圍，若在需求時界以內(nèi)的變動，要有審批手續(xù)。
3.分清輕重緩急，重新調(diào)整優(yōu)先級。在MRP系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法。
1）全重排法（Regeneration）。主生產(chǎn)計劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優(yōu)先順序。原有計劃定單都會被系統(tǒng)刪除并重新編排。全重排法的好處是計劃全部理順一遍，避免差錯。復(fù)雜產(chǎn)品全重排的運行時間雖然比較長，但即使如此，也是手工管理無法比擬的。
2）凈改變法（Net Change）。系統(tǒng)只對定單中有變動的部分進(jìn)行局部修改，一般改動量比較小；如只變動部分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、需求量、需求日期等。好處是修改量小，運算時間快，可以隨時進(jìn)行；一般用于計劃變動較多但影響面不大的情況。
5 粗能力計劃
同主生產(chǎn)計劃相伴運行的能力計劃是粗能力計劃（RCCP）。粗能力計劃是一種計算量較小，占用計算機(jī)機(jī)時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關(guān)鍵工作中心及相關(guān)的工藝路線。
運行粗能力計劃可分兩個步驟。
首先建立資源清單，說明每種產(chǎn)品的數(shù)量及各月占用關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷小時數(shù)，同時與關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行對比。
第二步，在產(chǎn)品的計劃期內(nèi)，對超負(fù)荷的關(guān)鍵工作中心，要進(jìn)一步確定其負(fù)荷出現(xiàn)的時段。對這個產(chǎn)品來講，它涉及到的關(guān)鍵工作中心往往是在它下屬低層某個子件的工藝路線上出現(xiàn)。
配合主生產(chǎn)計劃運行的粗能力計劃是一種中期計劃，因此一般僅考慮計劃定單和確認(rèn)定單，而忽略在近期正在執(zhí)行的和未完關(guān)鍵工作中心負(fù)荷小時匯總成的定單，也不考慮在制品庫存。
關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷-能力報表，通常用分時段的直方圖表示，時段的長度同主生產(chǎn)計劃一致。對超出工作中心可用能力的負(fù)荷，在直方圖上用特殊的方式（如加大亮度、不同色彩、閃爍等）表示。
有些情況，如企業(yè)只有一條裝配流水線，只需以它為關(guān)鍵工作中心，運行粗能力計劃，不再需要運行能力需求計劃。要意識到，做好粗能力計劃是運行能力需求計劃的先決條件，會減少大量反復(fù)運算能力需求計劃的工作。（圖文來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除）
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