「知識分享」ERP兵法 ，從案例透視方法之規(guī)劃篇！
發(fā)表于：2023/8/15 17:25:01??閱讀量：?[關(guān)閉]
歷經(jīng)起步階段的震撼，成長階段的猶疑，ERP已進入成熟階段，越來越多的成功案例告訴我們，ERP的成功有章可循，每一家渴望實施ERP的企業(yè)其實都可以成功。本文通過對ERP案例的分析和經(jīng)驗總結(jié)，從管理咨詢的角度，系統(tǒng)地揭示了其中的規(guī)律和方法。
一位CIO按照ERP實施規(guī)范，在完成了如表1所示的規(guī)劃工作后，就啟動了ERP項目。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)自己幾乎陷入了“地雷陣”：時間越來越吃緊;每天的協(xié)調(diào)，使他精疲力竭;太多的內(nèi)耗，使他應接不暇;一些部門的態(tài)度消極，實施人員太少……最要命的是，總經(jīng)理因為看不到實施成效，又聽到各方抱怨，對ERP產(chǎn)生了疑慮。
表1. ERP項目需要規(guī)劃的基本內(nèi)容
這位CIO的問題出在哪呢？追根溯源，在于這位CIO僅僅在形式上完成了如表1所示的ERP規(guī)劃。
規(guī)劃ERP不能就事論事，更不能僅僅局限于技術(shù)規(guī)劃。ERP規(guī)劃階段是企業(yè)運籌帷幄，決勝千里的過程。因此，我將“規(guī)劃篇”作為《ERP兵法》的第一篇。
那么，成功的CIO們都是怎樣規(guī)劃ERP的呢?
孫子說：“經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
對于運籌ERP項目的CIO而言，經(jīng)之以五事，就是要規(guī)劃好五個層面的問題：一要講政治；二要借天時；三要辟地利；四要配干將；五要有法治。
“一曰道”就是要講政治
什么是企業(yè)政治?管理學的政治與政治學的政治不一樣。管理學的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動”(引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”)。例如，在ERP系統(tǒng)實施過程中，一些員工為了隱瞞自己的過失，篡改數(shù)據(jù)，文過飾非，這就是管理學中的政治。
什么樣的企業(yè)需要特別關(guān)注企業(yè)政治呢?總結(jié)ERP咨詢和實施案例，我發(fā)現(xiàn)，可以通過以下線索來判斷企業(yè)政治行為的強弱：
表2. 如何從小細節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題?
如果您的企業(yè)出現(xiàn)上述五條線索的任何一項，在實施ERP的時候，就需要特別關(guān)注企業(yè)的政治行為了。因為在這些企業(yè)里實施ERP，一些問題會久議不決，一些簡單的問題會越協(xié)調(diào)越復雜，好不容易形成的正確決議又可能難以實施。如果CIO能夠在規(guī)劃階段就預見到企業(yè)政治行為對ERP項目的影響，就可以發(fā)現(xiàn)一些具有深遠意義的實施策略。
例如，一家歷史悠久的國有機械制造業(yè)企業(yè)進行管理信息化建設(shè)時，CIO從分析企業(yè)政治行為中發(fā)現(xiàn)了一條最佳路徑。于是，在起步階段，他們沒有立即實施ERP系統(tǒng)，而是先避重就輕，從OA入手，目的是使各級管理者能在最短的時間內(nèi)，親身感受到信息化給企業(yè)帶來的變化，從而重視ERP的實施，重視信息技術(shù)部門的管理價值。
另一家大型裝備制造業(yè)企業(yè)的CIO，在ERP系統(tǒng)的策劃階段，投入最大精力做的兩件事，一是ERP選型；二是從各個角度使高層領(lǐng)導團隊認識到實施ERP的重要性和艱巨性。后來，在ERP項目實施過程中，只要遇到問題，就會有總經(jīng)理的支持，保證了ERP系統(tǒng)的順利推進。
而在那些實施艱難的ERP項目中，幾乎都有CIO痛苦的身影，他們陷入了部門對峙，孤立無援而又束手無策。
因此，在做ERP規(guī)劃的時候，首先要有一個影子規(guī)劃，這就是政治策略。政治策略的核心，就是要明確如何才能“管理”好自己的領(lǐng)導和同級管理者。
“二曰天”是要鎖定恰當?shù)臅r機
時勢造英雄。選擇一個好的時機可以使ERP項目更容易地推進。
對于那些有歷史淵源的大中型企業(yè)而言，ERP要解決的管理問題，有很多是盤根錯節(jié)的。改革會牽涉?zhèn)€人利益。在平穩(wěn)的經(jīng)營環(huán)境中，解決這些盤根錯節(jié)的問題，需要付出較大的改革成本。而當某種機會或危機出現(xiàn)時，情況就不同了。所以，借天時，就是要尋找恰當?shù)臅r機。
什么樣的時機是啟動ERP項目的良機呢?
總結(jié)以往案例，以下時機可能是一個良好的契機，需要引起企業(yè)的重視(如表3所示)：
表3. 如何發(fā)現(xiàn)啟動ERP項目的良機?
上述機會之所以可以成為實施ERP的良機，是因為在這種條件下，更容易激發(fā)各級員工的危機意識、發(fā)展意識和變革意識，可以更好地調(diào)動各級員工們的積極性。
如果沒有上述良機出現(xiàn)，又該怎么辦呢?答案是如果沒有這樣的良機，不妨創(chuàng)造這樣的機會。
河南一家處于壟斷行業(yè)的國有中型裝備制造業(yè)企業(yè)，幾十年來，收益一直平穩(wěn)，為了使各級員工能夠認識到實施ERP的必要性和緊迫性，這家企業(yè)通過黨群系統(tǒng)向全廠發(fā)起了危機意識教育，大力宣講潛在的危機。在這家從來不為工資發(fā)愁的企業(yè)里，員工們意識到了未來的危機，從而認識到管理改革和實施ERP的必要性，使上下齊心協(xié)力，取得了非常好的實施成效。
還有一些時機是需要CIO警惕的不良時機。
河北的一家企業(yè)剛剛完成了ERP生產(chǎn)系統(tǒng)的上線運行，就發(fā)生了業(yè)務(wù)重組。一年后，企業(yè)穩(wěn)定下來，又重新實施系統(tǒng)。另一家企業(yè)因為高層權(quán)力頻繁更迭且各有不同的管理思路，導致ERP系統(tǒng)啟動之后一拖再拖……總結(jié)各方實施案例，以下時機需要引起警惕(如表4所示)：
表4. 如何確定不良時機?
“三曰地”就是要辟地利，打通關(guān)鍵流程
辟地利，要靠管理咨詢。
實施ERP不一定要做管理咨詢，但實施成效顯著的ERP項目大多先從管理咨詢項目入手，并始終有管理咨詢的護航。這是因為借助不同程度的管理咨詢，可以在更徹底地治愈企業(yè)管理“癥結(jié)”的同時，最大限度地彰顯信息化的成效。
在一家大型機車制造企業(yè)的ERP項目中，我們首先從管理咨詢?nèi)胧郑ㄟ^管理咨詢理清組織結(jié)構(gòu)和基本流程。在此基礎(chǔ)上，開始實施ERP系統(tǒng)，伴隨ERP系統(tǒng)的推進，管理咨詢顧問繼續(xù)細化各級流程。出現(xiàn)管理問題時，管理咨詢顧問、技術(shù)實施顧問和企業(yè)人員會共同商討并提出解決方案。從而，既根治了企業(yè)陳年積弊，又輔助ERP系統(tǒng)發(fā)揮出了最大的功效。在此基礎(chǔ)上，管理咨詢顧問又全面優(yōu)化了企業(yè)的績效管理和薪酬管理體系，解決了系統(tǒng)上線后，在新的運營環(huán)境下，員工的積極性和業(yè)績導向問題。
而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務(wù)蜻蜓點水，或者咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè)，實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應企業(yè)，還是適應軟件”的拉鋸戰(zhàn)上，實施結(jié)果往往不是企業(yè)的最佳選擇。
因此，選擇適宜的咨詢公司和咨詢師為企業(yè)開辟“地利”，將會對ERP項目實施成效產(chǎn)生深遠的影響。
“四曰將”就是要配備得力的干將
雖然說實施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬親，要有得力的干將承擔起實施責任。
東北一家大型制造業(yè)企業(yè)的信息中心主任承擔了實施ERP項目的全部責任。他盡職盡責，殫精竭慮，但還是無法協(xié)調(diào)各部門的矛盾，無法統(tǒng)一各方面的意見，最后，項目只好停工。而在同一體系的另一家企業(yè)里，ERP項目卻一路順風，甚至創(chuàng)造了奇跡。這家企業(yè)成功的原因在于組成了超強的ERP領(lǐng)導團隊。總結(jié)成敗案例，企業(yè)的將帥組合應以三人組合為基準。
這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經(jīng)理，或者處于企業(yè)高層管理團隊，對上(董事會或總經(jīng)理)的忠誠度和信任度高，對下的協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力強;既有改革的熱情和勇氣，又對企業(yè)文化有著深刻的認識。
第二位是“文將”。他處于中層管理團隊，身居企管部部長之類的核心管理位置，有改革的熱情和勇氣，有協(xié)調(diào)和組織各部門配合的權(quán)力，也有下達工作計劃和考核各部門工作業(yè)績的職責。由其負責考查ERP計劃，協(xié)調(diào)部門意見，考核項目進度，順理成章，事半功倍。
第三位是“武將”，是信息技術(shù)部門的領(lǐng)導，負責ERP的技術(shù)實現(xiàn)和持續(xù)改進，有改革的熱情和堅韌的毅力，有信息化建設(shè)的管理責權(quán)，有一個直屬團隊可以完成ERP實施工作。由其持續(xù)負責ERP系統(tǒng)的實施和改進，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的基本保障。
上述組合，在實踐中，可以根據(jù)企業(yè)情況有幾種變形。例如：在那家組成超強團隊的成功企業(yè)里，在將帥三人組合的基礎(chǔ)上，從各個部門抽調(diào)了十二位中層管理者或業(yè)務(wù)骨干，組成了ERP管理小組，負責解決管理問題，做出各種決策。而在河南的一家企業(yè)中，在將帥的三人組合的基礎(chǔ)上，人力資源部部長和財務(wù)部部長進入了團隊，同樣取得了非常好的成效。
雖然組合可以多種形式，但對于大中型企業(yè)而言，僅有信息技術(shù)部門來承擔全部責任顯然是不夠的。因為ERP不是技術(shù)改造項目。當實施ERP波及到企業(yè)崗位設(shè)置、工作流程和規(guī)章制度等問題時，信息部門即便跑斷腿也未必能解決的，高層領(lǐng)導或相關(guān)職能部門一次會議、一次協(xié)調(diào)就能定案。
雖然CIO的職務(wù)只能委以一人，但在項目實施過程中，應該有一個責權(quán)分明的CIO團隊，或者說，CIO需要一個領(lǐng)導團隊的支持。因此，在規(guī)劃ERP時，要結(jié)合本企業(yè)的情況考慮好領(lǐng)導團隊的最佳配置，這種配置不是把領(lǐng)導名單羅列進來就可以的，而是要抓住企業(yè)的關(guān)鍵癥結(jié)，擬定真正能夠負責任的最佳人選。
“五曰法”就是要有法治
強調(diào)法治，是因為ERP項目的復雜程度要遠遠高于一般意義上的管理咨詢和技術(shù)引進項目。實施ERP是一個系統(tǒng)工程，所以，規(guī)劃ERP的最后一步，是要為ERP立法。
立法的核心內(nèi)容包括：明確的責任分工，明確的時間表和里程碑，明確的績效考核和獎罰辦法。這些“法規(guī)”要在ERP項目啟動之時，就予以公布執(zhí)行“法規(guī)”在項目實施過程中的執(zhí)行力度直接決定了項目推進速度的快慢。
在一個成功案例中，制定了如表5所示的規(guī)章制度。這些制度從項目啟動一直到實施完畢，始終得到執(zhí)行，從而確保了ERP項目的實施成效。
表5. 某企業(yè)實施ERP的相關(guān)制度
當這家企業(yè)出現(xiàn)帳實相符率沒有按期達標的問題時，廠務(wù)會首先處罰了項目負責人，并貼出告示，引起震動。嚴肅考核的效果是不僅使問題得到迅速解決，而且還起到了殺一儆百的震懾作用。
而在另一家企業(yè)，當出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準的問題時，幾個部門互相推諉，糾纏不清。于是，系統(tǒng)上線運行時間一拖再拖，最后企業(yè)只得以最不經(jīng)濟的方式勉強解決了問題。同樣是數(shù)據(jù)準確性問題，在這家企業(yè)成了一道難題，是因為沒有明確的責任約束、時間約束和獎罰約束。這就是為ERP“立法”并嚴格“執(zhí)法”的價值所在。
總結(jié)本篇，對于那些規(guī)模較大，或者歷史較為悠久，或者管理關(guān)系比較復雜的企業(yè)而言，當CIO運籌帷幄ERP之時，首先要評估企業(yè)的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事，并制定出相應的政治策略、時機策略、管理咨詢策略、用人策略和制度保障策略。當CIO對這“五略”都成竹在胸時，就開啟了ERP成功的大門。
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