IT經(jīng)理必讀：企業(yè)重組，ERP如何零怠機拆分整合?
發(fā)表于：2017/6/12 9:49:19??閱讀量：?[關閉]
ERP是一個以管理會計為核心可以提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業(yè)管理軟件。毫無疑問，現(xiàn)代企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動都離不開ERP系統(tǒng)。
但是，當企業(yè)因為經(jīng)營活動或者業(yè)務擴張而面臨重組時，ERP系統(tǒng)可能會成為企業(yè)重組過程中的“攔路虎”。如果處理不當，企業(yè)ERP系統(tǒng)會陷入泥潭，應用ERP提升效率會變成一句空話。
企業(yè)重組過程中ERP的風險
企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動力、技術、管理等要素進行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程。雖然ERP系統(tǒng)能夠為企業(yè)帶來諸多的優(yōu)勢，但是當企業(yè)重組、生產(chǎn)經(jīng)營模式改變時， ERP系統(tǒng)的整合應用，很有可能為企業(yè)帶來各種風險。
01、人員風險
企業(yè)重組之后，原有的企業(yè)員工都希望能夠按照自己原有的工作步驟進行工作，而不希望強行的轉(zhuǎn)變成另一種工作流程，普遍會產(chǎn)生抵制情緒。在工作流程轉(zhuǎn)變的過程中，員工也會產(chǎn)生抵制情緒，如果員工不配合或者集體漠視，這對企業(yè)重組之后的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)非常不利，ERP系統(tǒng)應用也會宣告失敗。
02、組織變革的風險
企業(yè)重組必然會出現(xiàn)組織變革。組織變革包含的內(nèi)容廣泛，比如組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng)、業(yè)務環(huán)節(jié)等。企業(yè)在進行重組之前，各個企業(yè)的管理跨度與幅度差距并不明顯，因此ERP系統(tǒng)應用會非常順利，信息傳遞也非常方便。
但是企業(yè)重組之后，ERP系統(tǒng)信息傳遞的方式發(fā)生了非常大的變化，不再是單向傳播，而是雙向或多向的傳播。此時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化的特點，向著扁平化方向發(fā)展。這會給應用者帶來困惑，最終認為ERP系統(tǒng)毫無用處，也會阻礙ERP系統(tǒng)功能的實現(xiàn)。
03、業(yè)務流程重組的風險
企業(yè)重組的重要表現(xiàn)之一就是業(yè)務流程重組，換言之，就是徹底地轉(zhuǎn)變定位，重新進行思考。其業(yè)務流程重組之后，不僅是業(yè)務流程發(fā)生了變化，與業(yè)務相關的人員、組織，包括企業(yè)文化等都會發(fā)生轉(zhuǎn)變，而這些大規(guī)模的轉(zhuǎn)變非常容易產(chǎn)生風險。企業(yè)重組之后，相同的業(yè)務環(huán)節(jié)可能會存在人員冗余等嚴重問題。
04、案例：聯(lián)想收購摩托羅拉整合失敗
2016年5月，聯(lián)想發(fā)布財報，在報告期內(nèi)聯(lián)想收入449.12億美元，同比減少3%，凈虧損1.28億美元。一時間，關于"聯(lián)想千億市值夢碎"、"聯(lián)想手機業(yè)務轉(zhuǎn)型艱難"的負面話題在網(wǎng)絡中廣泛傳播。而這一切都源于聯(lián)想收購摩托羅拉成很大"敗筆"。當時，聯(lián)想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱為“燒錢無底洞”的摩托羅拉，旨在超過小米躍居全球第三大智能手機廠商。然而，兩年過去了，聯(lián)想手機業(yè)務不僅沒成為全球第三，其全球市場份額卻已經(jīng)完全跌出前五。聯(lián)想CEO楊元慶坦言低估了與摩托羅拉整合的難度。
首先，業(yè)務流程重組的風險，他低估了業(yè)務流程重組的難度。全球PC市場已接近飽和，競爭極度激烈。但聯(lián)想并沒有放棄擴大PC產(chǎn)線，在這樣的背景下，智能手機產(chǎn)線被壓縮，聯(lián)想轉(zhuǎn)型成一句空話。
其次，組織變革的風險，聯(lián)想組織變革不能應對市場變化。聯(lián)想收購摩托羅拉后，后者僅作為其生產(chǎn)線之一與zuk并列。摩托羅拉并沒有作為聯(lián)想手機業(yè)務的主力軍在市場上廝殺占地。
最后，人員風險，人員配置出現(xiàn)問題。聯(lián)想收購摩托羅拉后其團隊得以保留，但團隊成員對于組織經(jīng)營管理模式、研發(fā)生產(chǎn)模式都不甚了解，花費了很長時間磨合。這直接導致了新產(chǎn)品錯過了市場爆發(fā)的時間窗口。聯(lián)想收購摩托羅拉的整合以全方面失敗而告終。
企業(yè)重組 ERP系統(tǒng)如何整合
近幾年全球化的發(fā)展促使企業(yè)重組后信息系統(tǒng)整合的需求激增，也出現(xiàn)了許多解決方案。特別是許多專業(yè)公司在數(shù)據(jù)集成、系統(tǒng)集成、工作流程、非格式化信息管理、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫連接、信息利用與個性化等方面都提出了很多解決方案，也開發(fā)了相應的一些平臺軟件。但總體而言，企業(yè)重組后信息系統(tǒng)整合的實施思路無外乎以下幾點：
01、系統(tǒng)整合基本目的是為了滿足企業(yè)與業(yè)務管理的需求。進行系統(tǒng)整合，首先要確定系統(tǒng)整合的原則和目標。
2008年，西門子能源集團產(chǎn)品業(yè)務部門啟動了一個全球業(yè)務重組項目。該項目基本目標是為了提高全球范圍內(nèi)業(yè)務部門的工作效率，并通過合并流程，加強與合作伙伴的配合。在目標十分明確的情況下，西門子選擇SNP TransformationBackbone®軟件平臺統(tǒng)一系統(tǒng)快速而低成本地讓ERP整合項目成功上線。
SNP Transformation Backbone®包含預定義的規(guī)則，能取代通常情況下的人工編程，能自動分析IT系統(tǒng)中的變更，并以標準化的方式實施變更。借助SNP Transformation Backbone也可以實現(xiàn)自動編程，減少了人工編程的時間。而使用保存的轉(zhuǎn)換規(guī)則，SNP Transformation Backbone能將舊數(shù)據(jù)與新系統(tǒng)相連接，這對于像西門子這樣的有長期ERP整合項目的企業(yè)來說非常適用。
02、分析現(xiàn)有各個系統(tǒng)的現(xiàn)狀
分析現(xiàn)有各個系統(tǒng)的功能設計、數(shù)據(jù)基礎、運行環(huán)境等現(xiàn)狀。信息系統(tǒng)的整合首先要對現(xiàn)有各個系統(tǒng)的情況進行詳細分析，然后再對現(xiàn)有各個系統(tǒng)的功能設計進行分類，對基礎數(shù)據(jù)和運行環(huán)境進行分析，最后按照統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行規(guī)類，寫出專題的報告。
航空科技公司Thales需要一個橫跨所有地區(qū)，快速，可靠，標準的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)視圖，但須通過Thales的全球SAP系統(tǒng)，在ULM的德國生產(chǎn)設備連接其法國的母公司。在SNP分析了母公司系統(tǒng)的功能設計、數(shù)據(jù)基礎、運行環(huán)境等現(xiàn)狀之后，制定了技術上的遷移規(guī)范。在此項目中，25萬份記錄和13萬個物料被成功遷移。
03、依據(jù)企業(yè)管理及業(yè)務流程的實際需求，
設計整合后整體系統(tǒng)的功能設計、數(shù)據(jù)基礎以及運行環(huán)境，對現(xiàn)有的各個信息系統(tǒng)進行必要的分析、論證，圍繞新業(yè)務的需求，采取完全不用、部分使用、部分修改和開發(fā)必要接口等方式進行系統(tǒng)整合，逐步實現(xiàn)系統(tǒng)整合。
2012年，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin。Diehl Aircabin面臨的挑戰(zhàn)是與新業(yè)務部門整合業(yè)務流程。經(jīng)過系統(tǒng)取舍后，此次協(xié)調(diào)項目的結(jié)果是Diehl Aircabin使用SNP TransformationBackbone®合并協(xié)調(diào)兩個公司的業(yè)務流程，Diehl Service Modules終止所有關聯(lián)的物流流程，并采用Diehl Aircabin的流程。
04、采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，開發(fā)接口和新的系統(tǒng)來實現(xiàn)統(tǒng)一
要實現(xiàn)系統(tǒng)有效的整合，須采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼、數(shù)據(jù)標準，編制必要的接口程序，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸與標準轉(zhuǎn)換，只有統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)編碼，才能實現(xiàn)高速效率的數(shù)據(jù)傳輸，才能實現(xiàn)比較協(xié)調(diào)完整的系統(tǒng)整合，才能形成新的系統(tǒng)，實現(xiàn)最終系統(tǒng)的統(tǒng)一，滿足新業(yè)務的需求。
普羅名特集團由于企業(yè)重組，舊的SAP 5.0已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，需要升級。這個項目很大的挑戰(zhàn)來自與數(shù)據(jù)遷移的復雜性，因為SAP 6.0上線后會造成集團結(jié)構(gòu)的深遠變革，而財務模塊和成本控制模塊仍需要涉及到之前的結(jié)構(gòu)信息。SNP通過系統(tǒng)地制定、測試數(shù)據(jù)標準對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進行更改并對歷史數(shù)據(jù)和當前數(shù)據(jù)進行相關重組。完成這些密集的準備后，普羅名特集團SAP 6.0系統(tǒng)正式上線。
總結(jié)
企業(yè)重組并不簡單，甚至可以說十分復雜，重組過程中牽涉的內(nèi)容廣泛，并不是簡單的資產(chǎn)與人員的疊加或者簡單的變動。在此期間，業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化，而這些變化都是企業(yè)重組過程中潛在的風險，同時，企業(yè)信息系統(tǒng)整合也將是一項長期的工作。為此，企業(yè)重組人員須制定強而有效的策略規(guī)避這些風險，以更好的渡過企業(yè)重組的風險期。
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